한국은 생각보다 까다롭다. 세계적인 기업이라는 타이틀만 믿고 진입했다가 손해만 보고 물러난 기업이 어디 한둘이던가. 월마트가 그러했고, 야후도 그러했다. 반면, 자신의 방식을 고수하면서도 코스트코처럼 성공적으로 한국에서 매출을 뽑아내는 기업도 있다.

성공할 수도 있었는데 왜 그들은 한국에서 망한 것일까? 기세 등등하게 한국으로 진출했다가 깨갱하고 물러난 세계적인 기업들을 업종별로 하나씩 뽑아보았다. 이들이 한국에서 철수한 이유에 대해서 알아보자.

첫 대표는 요즘 핫한 공유경제 서비스 중에서도 세계적인 기업, 우버다. 2009년 미국에서 시작된 우버는 2013년 한국에 진입했는데, 들어오기 무섭게 택시업계와 부딪혔다. 그러나 택시업계와의 마찰은 어느 나라에서나 있었던 문제였고, 우버는 기존 택시업계를 몰아내는 데 있어서 전문가여서 별문제는 아니었다.

하지만 법적인 문제가 있었다. 자가용이나 빌린 차를 통해 유상 운송을 할 수 없도록 한 여객자동차운수사업법에 우버는 정면으로 반하는 업체였다. 그런데 우회하거나 협상하는 대신, 우버가 기존의 방식대로 유료화를 강행하자 서울시는 적대적으로 나설 수 밖에 없었다. 서울시는 “우파라치”를 도입하여 우버 사용하는 사람을 제보하면 100만 원을 벌 수 있는 쏠쏠한 아르바이트를 내놓는 것으로 우버에 제재를 가했다.

여기에 우버는 무료화로 대응하는데, 이용자는 무료로 우버 서비스를 이용하고 이용자를 운송한 기사는 우버 회사로부터 돈을 받는다는 방식으로 기사나 이용자가 이득을 보는 방안이었다. 이렇게 하면 합법이니 지속적으로 운영하겠다는 뜻이었다.

이렇게 자신들의 자금력을 믿고 서울시를 도발한 우버였지만, 그들의 예상과는 달리 이용객의 수나 분위기가 크게 달라지지 않았다. 결국 2015년 우버는 카풀 서비스를 종료한다. 지금도 우버가 콜택시 형태로 존재하긴 하지만 우버의 핵심 서비스를 종료한 형태로 한국에서는 거의 발을 뺀 상태다.

유통업계의 대표는 1993년 한국에 진입한 까르푸가 있다. 이들은 소비자의 외면을 받아 철수한 대표적 기업이다. 90년대에 한국 시장의 가능성을 크게 본 까르푸는 한국에 1조 2000억 원의 대대적인 투자를 한다. 이쯤 투자했으면 당시 4개밖에 없던 이마트쯤은 가볍게 무시하고 독점할 법도 한데, 까르푸는 지속적으로 사고를 쳤다.

대표적인 사고가 IMF로 국민 모두가 하나가 되어 위기를 헤쳐나가자 하는 시점에서 까르푸 사장과 일부 임원들이 외화를 밀반출하는 짓거리를 한 것이다. 이로 인해 까르푸에 대한 불매운동이 급물살을 타게 된다.

지금은 갑질을 삼가는 추세지만 당시 까르푸의 갑질은 심각했다. 협력업체에 온갖 갑질을 했는데, 인건비 전가, 저가납품 강요, 부당반품 강요 등이 빈번했다. CJ제일제당이 다른 협력업체들과 함께 납품을 거부하기까지 했으니 그 정도가 얼마나 심한지 예측이 된다.

그 외에도 소비자에게는 유효기간이 지난 제품을 판매하거나 2001년 추석을 맞이해 1억 원어치의 배달사고까지 일으켰다. 상황이 이러했으니 제대로 매출이 나올리가 없었고, 결국 이랜드에 매각하는 것으로 한국에서 철수하였다.

자동차는 어떨까? 한때는 동양의 볼보라 불렸던 일본의 스바루가 있다. 그런 스바루가 수입차 천국이라는 한국에서 왜 철수해야 했을까? 도요타는 잘만 나가는데 말이다. 여기에는 가격, 인지도, 옵션, 생산이라는 4가지 이유가 있었다.

스바루가 한국에 진입할 때는 엔화가 요동칠 때라 자본이 안정적이지 못했다. 때문에 다른 기존 일본 자동차보다 가격을 높게 받아 그를 보완하려고 했는데, 인지도가 문제가 되었다. 스바루가 한국에서 인지도가 하나도 없었던 것이다.

한국에서는 자동차의 이름값과 옵션이 중요한데, 아무도 알아주지 않는 수입차를 비싼 돈 주고 살 사람은 많지 않았다. 거기다가 최소한의 옵션과 투박한 인테리어를 자랑하는 북미형을 가져왔다. 이렇게 현지에 맞지 않는 정책을 펼쳤으니, 한국인이 살 이유가 하나도 없었다.

그래도 여러 행사로 조금씩 실적을 개선해 나가고 있었는데, 예기치 못한 문제가 생겼다. 후쿠시마 원전 사고가 일어난 것이다. 방사능 제품이라는 인식과 생산 자체에 있어서 전력 수급에 문제가 생긴 스바루는, 결국 위의 문제로 지속적으로 자금난을 겪다 2012년 철수를 결정하게 된다.

철수도 성공적으로 할 수 있다. 이 사례의 주인공은 바로 ‘테팔’이다. 정확하게 말하자면 테팔로 단일화 ‘로벤타’인데, 이는 한국을 공략하려면 역시 브랜드 이름값이 중요하다는 것을 다시 상기시켜 주는 사례다.

로벤타는 그룹세브코리아의 청소기, 뷰티 제품 브랜드로 2009년 론칭했는데 점유율이 6%에서 좀처럼 오르질 않았다. 이를 인지도 부족이라 분석한 세브코리아는 당시 잘 나가던 자사의 브랜드 테팔과 로벤타를 통합하기로 한다. 그 결과 겨우 6%였던 청소기, 뷰티 업계 점유율이 1년 새 배가 올라 12%가 넘는 등 성공적인 철수 성과를 확인할 수 있었다. 테팔 주방기기에 대한 신뢰도가 로벤타에서 출시하던 제품에도 동일하게 적용된 결과다.

테팔의 경우처럼 철수를 하더라도 좋은 방향으로 철수하는 경우가 있다. 그러나 까르푸처럼 현지화를 제대로 하지 않고, 자사의 이름값만 믿고 엉망으로 운영해서는 아무리 대단한 기업이라도 오래 버티지 못함을 알 수 있다.

스바루처럼 처음에는 실수를 해도 적극적인 태도로 실적을 개선해나갈 수도 있지만, 그 기간 동안 아무런 사건사고도 없으리라고 생각하는 건 지나친 낙관임을 알수 있다. 브랜드 마케팅과 철저한 현지조사 그리고 거만하지 않은 태도가 새로운 시장에 진출하는 기업의 올바른 자세가 아닐까?